移动互联网业务(移动互联网业务体系)
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2009年，光云科技入局电商SaaS行业，直至2020年4月在A股上市，成为了国内A股电商SaaS第一股。作为国内最早的一批服务商，13年来，光云科技见证并推动了电商服务市场乃至整个电商大赛道发展。
PC时代，电商服务以工具型应用为主；移动互联网时代，国内电商服务根植于淘宝开放平台，主要提供移动端SaaS工具；进入多平台时代，小商家也逐渐成长为大品牌，电商SaaS也进入了决胜赛点，开始提供跨平台、一体化的解决方案。
针对不同时代的客户需求，光云科技也在不断调整自己的产品策略。在成立之初，就以超级店长入局中小商家电商SaaS领域，目前光云科技在中小商家电商SaaS已有超级店长、快递助手、旺店商品等多款王牌产品，目前在线服务客户400万+，付费客户120万+。2016年起，公司陆续推出快麦ERP、快麦设计、快麦小智等多款针对电商大卖家的SaaS产品，2021年还收购了深绘智能、巨沃，进一步扩大公司在大商家及品牌型商家的竞争力。与此同时，在电商需求之外，光云不断拓展SaaS服务外延，布局企业服务SaaS领域，目前已推出有成CRM、有成财务、有成报销、有成会议、有成会务、番茄表单等有成系列人财事物领域的SaaS产品。
站在当下的时间节点，对于光云来说，最重要的就是在服务好原本的小商家基础上，拓展、服务更多大客户。为此，光云投资、收购动作更加密集，也开始投入地面部队，销售和服务团队，管理团队也从技术世界中走向市井，了解客户真实需求。
那什么才是电商SaaS的最终形态？光云想用实际行动给出答案。
本文，36氪专访了光云科技联合创始人、光云大商家SaaS负责人张秉豪。他将从光云的角度，讲述电商SaaS赛道的十几年发展。
01. 谈变化：13年经历3个电商发展阶段
36氪：2009年成立光云科技，已经过去13年，最初成立的初衷是什么？
张秉豪：2009年之前我们就有一段创业经历，在2005年左右，我跟光华（光云科技董事长兼CEO谭光华），还有几个同学，在大学里就开始做淘宝卖家流量分析系统，那时候叫淘宝计数器 。
淘宝网起步时还是PC时代，平台也没有提供流量分析系统。但是卖家想知道哪里投广告效果好、哪些宝贝访问量大、哪些区域的人访问宝贝多。
我们几个学生在宿舍里发现了这个市场痛点，一拍即合，开始研发。当时我们的网站可以做跟流量相关的实时的流量数据分析服务，也支持图片定制、动画效果实现。
2005年，我们网站每天有几百个新增用户，也开始出现了付费用户。这或许是国内电商SaaS的雏形。
36氪：当时为什么阿里不做这件事？
张秉豪：在当时的发展阶段，阿里有太多别的功能要做了，最重要的就是围绕消费者和交易端的基础建设，即做大GMV。因此更多技术资源会投入到为消费者而做的功能，毕竟C端才是平台最在意的。有C端才有B端，那B端的优先级自然更靠后一些。
如同现在的拼多多和抖音电商，有很大一部分服务还是第三方在提供。
36氪：光云科技是从淘宝计数器这个产品演化来的吗？
张秉豪：当时刚开始有SaaS软件概念，我们也算是第一批电商SaaS开发者。后来阿里来武汉校招，我们就跟淘宝去谈合作，没想到后面就被阿里招到里面做程序员了。
为什么是2009年成立光云？原来也有很多像我们这样的小开发者，但如果没有阿里开放接口，很多数据拿不到，软件是做不到位的。2009年淘宝开放了接口，我们觉得电商SaaS基础条件成立了，所以就做了光云科技。
36氪：从淘宝初始，你们就作为生态厂商陪伴淘宝成长，也算经历了中国整个电商的发展周期。这中间，你们觉得是否有阶段的划分？
张秉豪：不同的阶段会有不同的特征。
1.0阶段，是PC网页的年代，淘宝的早期。那时有很多参与电商的人，其实没有把这事作为生意。淘宝生态的基础也不够完善，商家的需求主要还是在怎么获取流量、怎么做成交、怎么把货发出去，这个阶段的特点就决定了长不出大商家，一天超过1万单的卖家都是非常少的。对于大部分中小商家来说，更需要小工具，所以超级店长、快递助手，这些都是商家最喜欢的软件。
2.0阶段，大概在2014-2017年，移动互联网兴起，关键词是流量大、头部商家、前后端业务复杂。移动互联网带来了很多改变，改变最大的就是流量，毕竟打开网页购物跟手机端购物的频次完全不同。同时，因为电商基础设施的完善，电商商家也都开始专业化运营，出现了几十人、上百人的电商团队。
在这个阶段，订单量变大，一天几万单的商家都出现了；淘宝的运营体系也逐渐变得复杂，各种营销推广活动变多，多件订单、买一送一、七天无理由退换等也给商家后端服务带来压力。
此时，商家的瓶颈在于用户体验提升，订单产生，如何快速和准确地发货，做好售后。
3.0阶段开始于2018年，直播、内容电商等加入电商生态，新平台加剧整个市场竞争，竞争加剧就让商家更注重内部管理、提升运营效率。
这个阶段商家最重要的就是财务能力，把账算明白，才能决定运营的优先级，把控产品节奏。在进账、出账、库存、退款、损耗、人员成本、仓库费用等等财务数据越来越细致时，对数据打通的要求越高。
这个阶段，很多商家已经很大了，一天可能发10万单，这时其优势在于后端，也就是需要光云这类公司，帮助商家打通仓库、客服、商品管理系统，将整个数字化体系建立起来。
36氪：多平台时代，平台之间是否会对SaaS厂商提出排他性要求？
张秉豪：其实不会。平台重视商家体验，依赖生态的服务商的力量来服务好各种类型的客户。
多平台也是商家现在必须面对的现实，而光云早年间在淘宝积累的服务商家的knowhow，可以应用到其他平台上；同时，ERP这类软件天然就是多平台的，所以多平台对我们而言，本身就是要全力以赴的事。
最终光云要考虑的是能不能在不同平台把使用体验做到最优。
36氪：早期光云作为SaaS创业公司，面对大厂的话语权可能没有那么强，很容易就是要被大厂牵着走，你们是怎么处理这个矛盾的？
张秉豪：服务商和平台目标是一致的，都希望服务好商家。这时谁能把这个事情做好，大厂就愿意跟谁去合作。
36氪：哪些功能大厂不会碰？哪些他们会碰？你们是如何把握好这个界限的？
张秉豪：平台优先考虑的是消费者体验，消费者的体验需求会传导到B端，所以需要服务商去做好B端的体验改进。
而在B端，商家端很多需求天然就是多平台的，每个平台要求不同，很难由平台来完成这件事。
02. 谈策略：大客户是当前阶段的重点
36氪：光云科技第一款产品是什么？和淘宝计数器的产品方向相似吗？
张秉豪：我们第一款产品叫超级店长，是一个综合性的软件。阿里开放接口之后，商家的关注重点就变成怎么获取更多的流量，营销的重要性就提升了。
早期，超级店长做了很多流量相关的功能，比如淘宝的SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化，利用搜索引擎的规则提高网站在有关搜索引擎内的自然排名）；还做了流量转化的功能，比如帮助商家打折、促销；也做了提升效率的工具，比如批量修改图片、批量打水印、帮商家做宝贝详情页等。
36氪：根据不同的时代特征，光云是如何进行产品的调整的？
张秉豪：最早我们做小工具，比如超级店长、快递助手，到现在也还一直在做，并且在各个平台上优势也比较明显。
2016年开始试水大商家市场，先后推出快麦ERP、快麦设计、快麦小智等多款针对电商大卖家的SaaS产品。
2017、2018年我们开始布局企业服务，就是基于钉钉、企业微信、飞书的商家办公类的产品。
36氪：目前商业进展如何？
张秉豪：小工具还是我们商业化的基础，目前小工具应该有400万+的客户，有120万+的付费客户。
大客户主要产品有ERP、深绘、客服机器人等。目前大小客户数量差距比较大，但是1个大客户可能抵100
个、1000个小商家带来的收入。尤其是快麦ERP系列产品，每年都在翻倍增长，是行业里增速最快的。去年
大商家为我们带来了超过一个亿的销售额，占总收入20%多。
36氪：从服务小商家到大商家，会有销售策略上的不同吗？
张秉豪：差别还是比较大的。
第一，客单价不一样，就导致了客户的决策逻辑不同。
小工具客单价是100-1000元，这个客单价决定了，商家的决策逻辑就是电商购物的决策逻辑，即以线上订购为主，没有销售干预，商家在各个平台的服务市场就能决定采购。
大商家客单价在5-50万不等，这种情况下，商家决策就比较谨慎，决策链路也会更复杂，因此我们建立了销售和服务团队，做好每个市场的口碑，服务好客户，实时的地面服务响应，以此来推动客户的决策。
第二，二者对服务的要求也不一样。大商家的系统如果出现问题，对生意影响极大，所以他们对服务能力非常看重。
36氪：这些年的发展历程，有没有哪件事是你们觉得最难的？
张秉豪：最大的困难就是销售方式的改变。要服务好大商家，就必须回归到传统的地面部队的直销方式，就像阿里巴巴最早的中供铁军。
而这个直销体系0-1的建设，以及管理层如何去面对这种变化，是比较大的困难和挑战。我们觉得靠招聘一些销售人员，是不能根本解决问题的，所以公司决定All in转型：我们每个人都跑到一线，把商家真正的痛点、需求搞明白，不管是什么方式，跟商家喝酒、跟商家喝茶、跟商家深夜畅聊。
我现在觉得，在一线对每个SaaS公司来说都很重要。负责人到底是在一线自己感受，还是听其他人汇报，有着本质区别。
光云在外地有30多个办公室，还有销售、客服、技术等不同角色的员工，信息对称的成本非常高。在小工具维度，因为工具的需求是确定的，所以没有太多需要协同的，但是大客户之间差异很大，就算理解了广州的业务，也不代表理解了义乌、福建的业务。
我们也由此思考了很多，国内有些SaaS公司发展不好，是不是因为创始人大多是技术和产品背景，欠缺销售能力。但其实在SaaS企业的中早期，销售能力反而起到了决定性作用。
原来光云是技术基因，大家都是程序员、产品经理，在公司好好研发产品就行了，现在都去做销售、做服务，这对个人的性格、整个公司的文化都有很大影响。
36氪：您刚才提到，你们全国各地跑产业链，那么国内不同区域的电商，他们会有什么地域特征？
张秉豪：跑完之后感触很深，不同地域的风格确实差异很大的。不是说有了电商才有了这些产业带的，而是产业带本身就历史悠久，电商靠近产业带，产业带带动电商。像杭州的服装产业历史非常久，所以电商早期会天然想靠近它；广州，城市跟农村是结合的，劳动力成本比较低，快递24小时开工，工厂凌晨两三点也还在发货，广州的电商老板，会约你半夜去他办公室喝茶；潮汕地区劳动力成本较低，所以工厂也很多；山东的临沂现在是快手电商的重要发展地，这跟临沂之前的积累有关。
如果不是自己去跑一趟的话，很难把每个地方的特色都搞清楚。
36氪：不同地域的电商，是否会对我们的产品提出不同要求？光云会根据不同区域的特点去调整你们的产品吗？
张秉豪：在产品调整这个维度，我们有主战线——鞋服箱包跟百货，相对来说避免了产品需求的无限发散。在主战线基础上，光云的后台是可以通过配置系统来实现不同的流程，在深入了解客户的业务和需求后，灵活配置系统，能给客户带来最佳实践方案。同时，我们会通过投资、收购和自研的多重布局满足客户需求。
03. 谈未来：客户想要综合性服务SaaS
36氪：你们的收购和投资劲头很猛。两笔收购背后的原因是什么？
张秉豪：收购深绘、控股巨沃都是为了更好服务大客户。深绘和巨沃都有大量的KA客户，补齐光云在KA商家市场的产品空白。特别是收购深绘后，深绘和公司原有产品快麦设计在营销体系、客户群体和研发能力等方面形成了互补整合，使得公司服务KA客户的整体能力大幅提升。
36氪：看到你们也投资了薪人薪事这样的HRSaaS厂商、授客学堂这样的企业培训公司，相对于你们投资秦丝科技、马帮ERP这种跟电商相关的公司，投资人力、培训企业的逻辑是什么？
张秉豪：刚才提到，我们三块业务，电商小工具、大商家产品、企业服务，企业服务包括人财事物。电商企业归根结底也是零售企业，他们也有标准的人财事物需求。比如有的客户从淘宝小店逐渐发展到品牌公司，并且成为了国内很知名的潮牌，也有了线下门店，公司有几百个员工。很难说他仅仅是一个电商公司了，所以他也需要HR软件，也需要对线下门店的培训。
我们不仅以投资的形式去做人财事物，我们也在自己发力，不断拓展SaaS服务外延，借势钉钉平台，光云已推出有成CRM、有成财务、有成报销、有成会议、有成会务、番茄表单等有成系列SaaS产品。
36氪：不同的产品之间是如何发挥协同作用的？
张秉豪：一方面是产品的深度协同。像快麦ERP与深绘的打通，深绘在商品的设计环节，就可以把商品的资料同步快麦ERP；像客服机器人与快麦ERP的协同打通，ERP里面的商品资料信息，机器人进行自动回复的时候会自动调取，比如库存数据、物流信息等，可以实现机器人自动化处理售后问题；像快麦ERP与有成财务协同打通，就可以实现业财一体，都是可以产生协同的优势点。
另一方面还有销售层面的协同。公司的销售同事在营销快麦ERP的同时，也在搭配售卖客服机器人、财务软件、设计软件。
36氪：大客户可能会需要All-in-one的产品？
张秉豪：对，长期来看一定是这样的。我们看好每个赛道的优秀企业，通过投资整合，作为生态伙伴与光云深度协同，为商家提供一体化的服务，某种意义上实现了All-in-one。
36氪：你觉得电商SaaS这个赛道，未来最后的终局会是什么样的？
张秉豪：首先，不管哪个赛道，最后都会出现马太效应，所以能不能服务好行业的头部客户，是SaaS厂商的决胜点。
其次，任何一个商家的目标永远是降本增效，提高产出，以及更好管理员工、服务客户、连接上下游。所以具备一体化服务能力的综合型服务商会是未来的主流方向。从目前来看，还没出现具备这个能力的服务商，好在大家都是在往这个方向上走。
36氪：大概还要多少年，可能会出现这样的终局？
张秉豪：SaaS最早都是从一个角色切入，慢慢触达到更多的部门，现在这个趋势已经明朗。我觉得两三年内，肯定会看到很多客户从ERP切入，开始使用光云更多软件。
36氪：这些年你们最庆幸的一件事是什么？
张秉豪：最庆幸的还是我们在机缘巧合下很早就进入电商服务行业，当初选择时没深想，但现在回头一看，发现这个行业高速发展，我们也算乘上了时代的东风。
这些年，投资市场对toC越来越冷淡，更多把希望寄托在toB上。而toB虽然回报周期比较长，但商业价值够深，一旦建立壁垒，很难被取代。
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