数字化转型的七类应用场景：案例分析及其启示

　　社会信息化的高速发展孕育出了数字经济，数字经济又对企业的数字化转型提出了要求。中国通信研究院在《中国数字经济发展（2020年）》中，将数字经济体系框架的定义更新为“四化”，即“数据价值化为基础、数字产业化和产业数字化为核心、数字化治理为保障”。其中，产业数字化的要求下放至产业中的每个企业，就要求企业尽快进行数字化转型。但如何做好数字化转型，数字化在企业管理中发挥何种作用，对大多数企业来说这些问题的答案仍较模糊。

　　幸运的是，近些年来各个行业都出现了多个成功进行数字化转型的先行企业。本文从德勤、用友、金蝶、华为、网易智企等提供数字化转型服务的企业所发布的相关案例出发，整理了来自16个行业60家企业的数字化转型案例；并以“数字化转型的应用场景”为依据，将这些案例分为战略升维、组织架构变革、生产模式变革、营销模式变革、运营模式变革、风控模式变革、企业边际拓展七大类。通过对每一类应用场景的相关案例进行分析，从中提炼出可供其他企业进行数字化转型的借鉴思路。

　　本文所研究的60个案例中，运营模式的数字化转型案例最为丰富，战略升维的案例最为稀缺（图1）。

　　因为运营模式的转型主要在企业内部进行，以企业运作全流程的数字化刻画为基础，建立数据中台等分析平台，优化企业的运作流程和资源调度。对大多数企业而言，从运营模式开始数字化转型的成本小，见效快，对企业自身要求低。战略升维则涉及到外部影响，对企业自身的资质和体量有更高的要求，大多数中小型企业并没有这种能力；而一旦抓住了战略升维的机会，企业将会取得长期的正外部性和收益。

　　营销模式作为第二大应用场景，和互联网社群的蓬勃发展紧密相关。互联网社群的涌现改变了信息传播方式，信息传播方式又改变了不同营销手段下的获客成本。无论是toB的企业还是toC的企业，营销都是增加收入来源、树立品牌形象有效途径，在大数据时代进行营销模式的数字化转型也是必然。

　　生产模式的案例主要集中在制造业，数字化生产模式一方面能够替代大量重复性人工劳动，为企业降本增效，另一方面能够反馈需求端建议，反向指导企业生产，让企业更了解自己的客户。

　　组织架构重塑的相关案例又可以细分成办公数字化和人力资源管理数字化，和运营模式变革的方式和手段类似。但它们的区别在于，运营模式变革强调优化企业的业务流程，而组织架构重塑则更强调企业内的人。

　　风控模式的数字化转型是为了更好地管理企业在数字化时代的风险，对风险进行更全面的、更及时的预警，保障企业的安全。值得一提的是，跟以往的风控模式相比，数字化转型后的风控除了要保障企业的安全，还要保证数据本身的安全，因为数据已经成为了企业资产重要的一部分。

　　企业边际拓展是社会数字化给企业带来的全新商机，在数字化背景下企业不但可以进行转型，还可以进行创新。

　　中国人民银行清算总中心与中信银行、中国银行、中国民生银行于2020年8月签署了区块链福费廷交易平台合作协议，使区块链福费廷交易平台正式成为行业平台，完成了福费廷交易数字化的转型。

　　安联保险联合其他四家保险公司打造出了行业级区块链应用——B3i，目的主要是创建一个跨行业、跨公司的区块链联盟，将区块链和保险相结合，让保险更加高效。

　　首先，在自身战略定制上，企业需要尽可能地明确自身数字化转型的目标，制定短期和长期的数字化转型战略。以自身长期数字化转型战略为基础，企业应结合行业发展状况和自身的行业内定位，抓住机遇，进行战略升维。在战略设计上，企业应响应国家政策，抓住政策红利，可以和政府机构合作，将自身的转型规划、行业的转型趋势及政府的鼓励相叠加，进行同向借力。企业还应积极争取行业内数字化转型领导者的角色，在战略制定时不应局限于单个企业的视角而是着眼于整个行业，一旦带领行业转型成功，必将对自身带来长期的正效应。

　　房天下作为一家房地产家居行业专业网络平台，其多媒体网络业务和员工的地理位置分布比较分散。通过与网易云信合作，房天下将多人视频功能集成于其OA系统，并进行了音视频会议系统的迭代升级，重塑了企业内部的组织结构。

　　我爱我家的人力资源管理系统上线了电子签章平台和招聘管理平台。电子签章平台有效解决了日常工作中纸质合同占用存储空间大、管理成本高、易丢失等问题；招聘管理平台则通过数字化记录招聘全流程、数字化分析简历，帮助HR发掘更多的优秀候选人，大大提升了招聘效率。

　　在组织架构上，比起传统“倒金字塔”型的科层组织，数字化转型后，企业的组织结构将会更加扁平化，向互联网企业靠近。究其原因，一方面是因为企业更多地使用视频会议、协同办公、ERP系统等数字化办公工具，增加了跨组织层级间的沟通途径。另一方面，通过人力资源管理系统数字化的方式，极大地延伸了人力资源管理部门招聘和转岗的运作能力，为人力资源在企业内部更顺畅地流动奠定了基础，而人力资源在企业内部流动的加快也必将加速组织架构的更替。

　　江苏精研科技与百度智能云合作，全面部署了智能质检设备，用科技取代先前的大量重复性质检工作，为员工减负、为企业降本增效。

　　生鲜B2B 电商平台宋小菜通过“以销定产”的“反向供应链模式”，利用大数据精准分析每类菜品的需求，并反馈给上游农业企业，联系整条产业链，逐渐形成完整的数字化产业链闭环。

　　在生产模式上，企业未来会更多地依靠智能制造。生产设备完成数字化升级后，未来企业的生产将会更多地采取“无人工厂”模式，以降低成本，实现效益最大化。另外，由于数字化的最终目的在于提升用户体验，所以企业的生产将和营销、售后形成以数据连接的完美闭环。数字化转型后的企业应更多地采用“以销定产”的模式，对需求端反馈进行快速回应。根据需求端反馈，在产品生产的质上，根据客户需求进行有方向地改进；在产品生产的量上，优化库存结构，有效避免供求失衡发生的可能。

　　汽车研发设计企业小鹏汽车在创业初期品牌营销并不到位，阻碍了企业的后续发展。数字化转型后，小鹏汽车构建了自己的全媒体矩阵，以高质量的营销内容保持高粘性的互动，并开发了自身的APP，进而利用这些互动数据为后续持续进行差异化营销提供了保障。

　　星巴克建立自身APP后，可通过Inbox向客户推荐基于其个人购买习惯、选择、以及所在位置的产品推荐——这意味着理论上超过2000万星巴克移动应用用户可以享受完全1对1的个性化内容。

　　在营销模式上，数字化转型后企业将会绝对性地侧重线上营销，并在线上营销中继续转型，从各大公开网络社交平台的公域流量营销转向以自媒体、用户群、微信号为代表的私域流量营销。具有一定经济实力和科技实力的企业，还应该建立自己的平台、小程序，甚至开发自身的APP，构建自己的流量池，不断探索流量变现的方式。另外，企业还应积极尝试一些社会数字化大背景下涌现的，诸如直播带货等新的营销模式，并通过跨领域合作进行流量共享，将品牌效应和流量效应叠加，形成正循环。

　　农业银行通过与京东数科合作，打造智能托管平台，为客户提供“一站式”基金产品交易平台的同时，降低人工风险和操作风险，并利用后台交易数据更好地防控风险。

　　北控水务集团通过和用友合作，建立了自身的财务共享服务中心。整合并集成异构的影像管理系统、档案管理系统和资金管理系统，实现三位一体。其中，资金管理模块还实现了财务核算标准化、自动化和智能化，降低和规避了财务风险，解决企业快速发展带来的财务压力。

　　在风控模式上，数字化转型后，企业应该重新评估自己的风险敞口，避免因为引进数字化技术但未配备相应的风控措施而造成新的风险点。数字化转型后，数据将成为关乎着企业运行的一项重要资产，所以在新的数字化转型框架中，企业务必要将数据安全纳入，解决遗留的信息孤岛问题。此外，企业在数字化转型的过程中，还要注意合规风险，平衡数据的隐私性和透明度，及时制定有关数字化转型的规章制度、法律条文，避免因为违规而受到处罚。

　　银泰百货和阿里合作，探索实体店数字化的解决方案，最终完全打通线上线下业务，线上线下统一清点货物。在数字化实践中，银泰线下采用自身商业管理系统，线上采用阿里系“喵街”，全力拓展电商，实现线O模式。

　　深圳机场在数字化转型后，大力推行无纸化登机牌，旅客只需一部手机，即可完成从订票到登机的全部手续办理，乘机变得更加绿色、便捷。此外，依托大数据分析，深圳机场还推行了“旅客差异化安检模式”，通过机场国内安检候检区闸机对旅客进行乘机资格认证，实现对旅客的分类分流，并可提醒旅客托运行李是否需要开箱检查。

　　数字化运营模式的主要特征是标准化和精准化。标准化的运营模式能够节省时间和人力，并且具有可复制的特性。企业的众多分支机构同用一套数字化运营模式，可以降低企业内部管理的难度，增强企业的凝聚力。精准化的运营模式则能够通过差别化管理，提升单个商业行为的效用。企业可以通过建立数据中台的模式实现运营数字化。建立数据中台能够打通数据之间的隔阂，消除数据标准和口径不一致的问题，盘活业务流程中产生的大量数据，实现数据赋能。

　　美妆品牌玉兰油推出一款移动平台，利用人工智能分析用户的数字，执行个性化的皮肤分析，用以提供个性化的产品推荐。

　　服装品牌Under Armour支持联网健身，利用联网设备和各种应用，帮助客户跟踪、分析和分享他们的健身活动，从传统的运动服装制造商，逐渐发展为数字化健身产品和服务提供商。

　　美的集团旗下的美云智数在助力美的自身数字化转型的同时，还和万科、长安汽车、波司登等不同行业的多家企业合作，为它们设计数字化转型方案，逐渐成为独立于美的本身的数字化转型咨询服务公司。

　　在企业边界上，数字化转型不仅能使企业提升现有业务利润，加快企业发展，更会为企业带来其他业务增长点，甚至使企业突破行业和领域的边界。企业边际的拓展既可以从已有业务出发，向原有客户群提供相应的配套服务，拓宽企业在现有领域的服务内容；也可以从数字化转型本身出发，借此契机，加速自身转型速度的同时，拓宽商业版图，探索新的领域和客户，构建出更丰富的企业生态。

　　通过上述分析可知，数字化转型在战略定制、组织架构、生产模式、营销模式、风控模式、企业边际和运营模式这七个应用场景下，均能对企业管理带来性地提升。究其原因，是由于数字化转型具备的众多优点，它们包括但不限于：企业通过数字技术与应用，实现信息、流程、业务各方面的数字化，提高了企业的生产效率；在数字化生态中，同质企业业务协同，异质企业业务衔接，促进了企业的跨界合作以及产业的跨界融合；企业不再以单一组织作为竞争单位，而是置身于数字化生态中，通过生态来进行竞争，从而重构了竞争模式；数字化赋能产业组织，除赋能外，企业也逐渐借助数字技术创新商业模式，为用户创造新价值，即“使能”创新。

　　本质上，企业的数字化转型本身是一个迭代的过程，大多数企业都是从部分数字化应用场景切入，逐渐迭代到企业运作的全部方面。

　　在企业数字化转型的过程中，需要的不仅仅是原先的IT部门或单设的数字化部门一方的努力，而是企业内全部组织的协调配合。只有尽早认识数字化转型的重要性，熟知数字化转型的应用场景，尽快进行相应的改革，企业才能抓住时代机遇，取得长远发展。

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