真正的“线上办公”到来后,团队协作问题,飞书是如何解决的?

Mark wiens

发布时间:2022-04-22

在B站游戏区,有一群知名度非常高的UP主,比如B站第一个粉丝破千万的UP主“老番茄”,还有在坐拥550多万粉丝的“某幻君”等等。都知道,这些UP主在制作游戏视频的时候,为保证视频质量,一般都肉嫁迅雷下载

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你可能难以想象,办公模式,正成为游戏行业的一道硬门槛。

一方面,曾被不少人梦寐以求的远程办公和Home base,如今因各种原因强制执行下来,实在不尽人意。一位游戏制作人告诉葡萄君,团队低靡,效率有寻常的50-60%便不错了。而一些项目因为准备不当,几近停滞。

可另一方面,无论是自2018年后的出海趋势,还是近两年兴起的中台模式,都让异地办公正成为不少公司的必选项:美术坐落A地,B地负责策划,而运营团队可能遍布全球各个地区。

——考虑项目和人才,乐元素、IGG,已经在全国多地建立办公点;而考虑市场,包括沐瞳、悠星、米哈游在内的公司,跨国协作早已是家常便饭,Garena甚至会在即将开拓的市场,就地培养团队,建立本地工作室。

在业务高速增长之下,大量游戏公司的组织能力遇到了瓶颈,原有的团队协作模式也开始掉队。于是不少公司开始到外部寻找解法,尝试OKR,在钉钉、飞书、企业微信里左右为难......

但归根结底,有无工具不是核心掣肘,因为远程办公只是一时之需,或满足业务拓展需求,而它真正检验的是,一个游戏团队的组织、管理,以及数字化办公的完成度,是否迈入了下一个阶段。

突如其来的挑战

今年3月中旬,某大厂宣布上海地区准备转至线上办公,制作人老黄紧急拉来技术和运维团队,加班加点地给整个团队开项目权限——涵盖内网外网代码资源、开发工具等多个权限。他得保证团队整体的运作效率。

「现在特殊情况必须远程办公,项目也到了关键节点,得公开信息,保证速度。」老黄说,现在团队的效率能保持寻常的70-80%......可这毕竟只是应急手段,打通信息和权限,既能给整个团队营造最接近于办公室内工作的环境,也意味着很多项目内容都摊在所有人面前,自然有泄密的风险。

这场紧急远程办公的问题远不止此,它对基层员工的应变能力提出要求,同时也考验着管理者对自己团队的掌控。

相比上海其他不少团队,老黄已经算有所准备。更多的团队在紧急转向线上办公的过程中,因为经验较少,也没有太多准备,出现各种「水土不服」的琐碎问题——要么是线上重要的事和小事混杂在一起,每个人都绷紧神经地事事查看,筛查信息;要么是制作人没法直观地看到所有的状态,一点点失去了对团队的协调——部分团队效率只能维持在50%左右。

但也有游戏公司几乎没受到影响。

一位莉莉丝的员工就提到,因为团队已经养成了在线上办公的习惯,大部分工作都在办公软件上完成,所以即便这次突然转成了远程办公,团队工作效率基本不变,整体响应速度还是很快。

「基本只要保证手头有电脑,挂着飞书,在家和在办公室上班没什么特别大的差别,能干的事都一样。」他补充到。

同样有所准备的,还有波克城市。制作人XING提到,今年确定要全面转向线上办公之前,公司就开始做好了各项准备——中台调整内网访问、数据库打开相应权限——这样全体员工在家,只要手边有飞书、Teambition等办公软件,就能完成几乎所有工作。

波克的几位制作人普遍感觉,线上办公与线下的差异并不大,甚至部分情况下团队居家办公的效率还要更高一些——尤其是想要开会的时候,都不用到处借会议室,直接开飞书日历看几个人什么时候有空,再把大家拉进视频就好,聊完之后软件也会自动生成会议记录,「现在内部开会频率更高了一些,晨会没啥成本,大家坐一起交流下状态和进度,沟通反而更顺畅了。」

事实上,早在2020年外部环境出现重大变化 ,波克城市便经历过一次线上办公的「演练」。硬件设施就是一大问题。制作人豆腐回忆,当时因为正值春节,技术联合运维将员工的电脑运到各个员工家中,再紧急调整内网权限——同时,波克城市内部确定全面切换成飞书来办公。

也是在2020年之后,线上办公也才开始慢慢起势。根据iMedia Research报告,2020年新春期间中国远程办公人员超过3亿人,远程办公企业规模超过1800万家。但这更多是一个无可奈何的选择,因为在《中国新闻周刊》报道中,不少老板会产生各种焦虑,怀疑员工划水、难以协同多部门工作......。

经历两次线上办公后,对于波克而言,「远程办公」多了一层更深的意味:它检验的是由下而上的团队协作、沟通能力,以及自上而下的管理模式——是否足够信任员工,协同体系是否足够完善。

信任是最基础的问题。一位波克城市的员工提到,之所以公司很快进入状态,或许与内部没有KPI和预算限制的信任管理关系有关:只要方向是OK的,不会太在意员工每分每刻的工作状态,把创造过程交给员工自己——这也一定程度上对应了更注重结果论、进度透明化的远程办公模式。

「团队的工作方式是否成体系,也是一个关键点」XING补充。

首先是发行和研发间的合作,研发的开发文档在飞书上公开,进度在Teambition同步,这些内容发行同样能看到,双方除开传统的会议沟通外,几近实时协作,甚至于在许多需要创新内容的时候也会跨部门碰撞。

而职能部门也将过去繁琐的线下流程,搬到了线上,进一步规范流程、提高效率,包括相关手续、培训平台、各项审批...全部整合进飞书——波克现在几乎所有的流程,都可以在线上走完。

「可能对个人而言,工具就是提效率,但对游戏团队来说是转变了思路。比如我们的日常沟通、业务文档、审批这些工作内容在飞书上都能完成,即便是过去最难处理的跨部门信息,也能对上......这类软件提供的是一个生态,一个一站式的平台,可以让团队运作更成体系。」XING提到。

所以这场远程办公本质在追问的是,团队本身是否有着更成熟的运作模式,是否进入了更有作战能力的数字化办公阶段。

悄然发生变化的团队

其实国内数字化办公的概念要比海外迟上一些。原因有多方面,就游戏行业来说,项目本身规模不大,早期也没有工业化、中台协作的概念。大部分从业者,还是习惯一旦出了问题,在办公室里吼一嗓子,拉人当面沟通就直接解决。

这种迟一步的认知也体现在办公软件上。尽管受海外团队以及阿里、腾讯、字节等大厂的带动,一些游戏团队也启用了企业微信、飞书、confluence、slack等软件,但还是有不少人对其认知停留在微信QQ的平替,团队人数过百后的管理系统,或是成立异地团队后妥协采纳的远程办公软件。

一个鲜明的对比是,早在2014年就目标搞全球化游戏的沐瞳,他们是怎么转数字化办公的?

首先是管理基础。沐瞳凡事拿结果说话,反对向上管理,扁平的组织架构本就是为方便信息跨部门、上下能低损耗地传达。一个有意思的现象是,沐瞳中高层通常会轮岗多部门,发行负责人可能曾是研发出身,而现在负责PM项目管理的人员,此前大多有制作人背景。其目的,就是自上而下地打通跨部门间的隔阂。

其次是协作基础。在2018-2019年,沐瞳就开始搭建自己的中台部门,涵盖研发、发行等多个模块。而与其他公司有所不同的是,沐瞳的中台由王牌项目《Mobile Legends: Bang Bang》(MLBB)3-4位资深技术人员启动,其中毛吉振等人更是公司的初创人员——相比后知后觉从零搭建的中台团队,他们会更清楚公司发展方向及诉求。

也因为这两个基础,沐瞳在2021年接入飞书后,在短时间内便迅速转至数字化办公的状态。

毛吉振回忆,当时他参与了办公软件的选择,他最优先考虑的便是效能,「因为内部架构就注重信息传达的损耗和速度,无论是内部会议,还是后来的中台都在强调信息共享。」

沐瞳的跨国办公是直接受益的部分。因为全球化布局,以及数个出海项目,沐瞳在全球多个地区设立了办公点。而飞书的文档翻译&协作、全球视频会议录制&速记等功能,正好覆盖住跨国沟通的部分,优化了国内外协作不必要的整理工作。「如果自己来做的话,这部分需要投入相当大的资源才能搞定。」毛吉振解释。

一个细节些的例子,是飞书的词条功能。因为项目开发,常有大量的黑话和简写,毛吉振此前的解决办法是直接编写一个简写的介绍文档,像一个词典,凡事不懂可以去上面查。而引入词条功能后,只要内部设置好,这些简写就可以直接链接到对应的介绍文档。

更重要的是,内部的知识信息,成了大家可以随时低成本获取,且更具体系的网状结构。

沐瞳使用飞书建立的知识库覆盖了研发、发行、职能等多个部门,在接入软件后,毛吉振等中高层开始自上而下地推动所有文档转至线上处理、储存。知识库是网状的,除特殊文档外,大家基本可以实现跨部门文档查阅,其中也包括大量的会议记录。

这代表了信息的流通率。节省个人的时间倒是其次,重要的是,知识库改变了团队的工作体系。根据毛吉振的说法,知识库贯穿部门,记录项目周期,兼顾宏微观内容,无论是及时性、透明度,还是沉淀公司开发能力,它都起到了重要的作用。

对中台部门而言,过去本需要花费大量时间为各项目组指导内部BI看板或工具使用方法的过程,如今,已经可以由文档分担大部分工作——中台负责给项目造轮子,而办公软件则给中台造出对接项目的接口。

从培训来看,知识库配合词条等小功能,大幅度地降低了新人培训成本,让人事部毋需再重复条条框框重复,部门内部也省去不必要的基础讲解。尤其在近一年,沐瞳在短时间内从700增至1500人,其快速扩充、消化新人的压力,一定程度上也由飞书的一些功能得以缓解。

这些转变,都对沐瞳后续进一步推进全球化的工作,起到了不小的帮助。

自然,工具本身倒是其次,最重要的是公司架构能否用好它,并与之对应变化。

管理层是Top-Down地推动。引入数字化工具,匹配中台的组织管理结构,其实也是在满足公司业务转型、拓展、提升质量的诉求,并应对人员扩充所存在的消化压力等问题。

波克制作人Finn则提到,自己明显的感知是,过去团队一直保持10人上下的精英模式,现在已经自然过渡至50-60人的中型团队,项目也实现了多线研发;沐瞳更直观的变化,是保持扁平化架构的同时,也在快速引进各领域更细分、专业的人才,提升整体管线的制作能力。

而公司基层的从业者,借助着数字化办公,完成Bottom-Up的设计倒推。相比过去细分架构的螺丝钉,每个员工除高效完成自身工作外,有着更广的公司信息接触范围,既能为项目提供更多的想法,单位人员的作战能力也更强。

其实「数字化办公」的概念,与行业内流传的中台、工业化概念类似,但它更为基础,考验着公司管理、文化等底层逻辑,关乎能否抬高整体下限的问题。

认知的转变

数字化办公尽管基础,却也是在行业内亟待提升认知度的概念。

因为如同刚才所提到的数字化办公对高层与基层的转变,对上下二者而言,一开始去适应概念的过程就是一大难事。这并不好扭转。

这种适应有时带有矫正习惯的意味。2020年,波克城市由高层牵头,一起学习软件用法,CEO阿彬看到新东西还会兴奋地来问大家这功能在哪儿,然后在各种群里分享新发现;沐瞳切换系统后,也要求大家将所有工作文档转至线上,后来索性给大家配备一套耳机耳麦,无需约会议室,各自坐工位上就能开视频会议......

豆腐也坦言,最开始用飞书时,也觉得没多大必要,因为很多工作用Word、Excel来推一样可以,而且是已经习惯的做法。现在回头看,这些文档的确能解决当下的某个问题,但它却难以如现在的线上文档一样,统合进度,便于沟通,后续更新迭代的时候,线上文档也能持续更新,压低跨部门、跨工种之间交换信息的成本。

以前保留的线下工作习惯是一方面,对数字化办公的认知扭转也需要时间。

最基本的问题,就是认为自己不需要这些东西。行业内的主流概念仍是集中办公,异地、跨国协作的公司毕竟占少数,同时现在的不少项目还处于早期摸索阶段,在规划管理方面也欠缺更体系化的意识。

更薄弱的,是对办公软件定位的认知。某家上海游戏公司,目前内部沟通协作的时候仍然是用Word和QQ来处理,开会就是直接在办公室里挪出个空地,拉来投屏电视放PPT来争论——一定程度上也对应了不少游戏团队的工作模式。这种模式里,办公软件似乎除了平替QQ,是更效率的企业版,没有别的插足地。

不过,大环境本也在调教行业内的认知,而特殊节点又大幅加速了数字化办公的变化。

一方面是应对人员管理的方法,一些团队为提高产品质量,随之而来的是极速的人员更迭与扩充。期间平衡,用传统的口耳相传,已经难以承担,而是需要更体系化的管理;更重要的是产品愈发漫长的开发周期拉长,3年起步的项目比比皆是,骤增的风险,也让团队需要更合理的管理能力,以及更有效的项目进度把控。

数字化办公的表面的确是增效,压缩整理时间,降低对外沟通成本,但这是单个人员的短期变化。其本质,是团队、公司级的改变,是管理意识的超前,提升更长线的作战能力,它会在运营的老产品以及新产品中有逐步体现。

比如对波克城市而言,他们本就强调打通跨部门、跨级的沟通,而数字化办公,将这一过程从需要专场分享的会议,渗透进日常的工作当中;而在沐瞳中台,因为更成体系化的文档功能,毛吉振迭代中台的方向,也逐步由满足「项目诉求」,超前至「公司未来发力品类的方向」。

无论是波克还是沐瞳,数字化办公、办公软件对他们而言只是一种通道,所要实现的,是让内部的大部分内容是「可见」的,让不断吸纳着过往与现在信息的个人、项目、公司,再以滚雪球的形式成长。这或许才是工具于团队的意义。

与数家游戏公司聊下来,我们发现其中一些团队的组织协同模式,已经逐步朝着下一个阶段发展。这种趋势正慢慢对项目,乃至产品产生影响。缘于此话题,我们邀请到飞书产品解决方案总监周琪、心动副总裁谢添敏,以及沐瞳科技中台负责人毛吉振,于4月27日(周三)19:00开始,一起聊聊游戏公司组织管理的那点事儿。

对此感兴趣的读者,可以预约报名。

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