数字化时代的组织进化：智能效率与人的价值
疫情的持续和外部环境的变化，正在对经济和社会运行带来严峻的挑战，数字化成为很多企业、机构应对当前困局的重要手段。数字化工具在提升效率、促进生产力的同时，也必然会推动商业环境的变化和组织形态的演进。面对新的趋势，如何打造更有意义协同、更有价值合作、更具责任创造的组织新形态？
腾讯研究院特别邀请来自管理学界、企业界的专家学者和管理者，围绕数字化时代的组织进化议题进行研讨和对话。
主持人：对很多人来说，远程办公是近两年大家普遍经历的一种新的办公形态，也产生了新的协同形式，腾讯研究院前段时间还专门做了一项远程办公的大调查。先请杨老师结合自身的实践和调查结果，分享下对远程办公这种新组织形式的观察和思考。
杨健：像疫情之后，很多原来只在线下的企业也不得不走到线上来，走到线上以后到底应该怎样更进一步的去提高效率？我们前段时间也专门围绕这个话题组织了调查和专题讨论。
在针对远程办公的调查中，大概有4000-5000个样本，将近七成的人是有远程办公的经历的，这当中有80%的人是因为疫情的原因，也有7%的人认为这是公司的一种自觉调整。
总体来看，现在远程办公和灵活办公确实是在疫情风险的倒逼下呈现加速的趋势。当然也有一些自觉选择的企业，比如说谷歌在过去十年就已经在从制度层面来进行办公模式的调整。只是经历疫情之后，大家对远程办公的认同度越来越高。像著名的办公空间运营商IWG集团的调研也反映了这一趋势，在他们对全球80多个国家的员工进行的调查中，有70%-80%的员工认为灵活办公在未来可能是一种新的常态。
不管是远程办公，还是刚才讲的数字化进程，其实更多还是具有自发性甚至是被倒逼性质的，属于很初级的阶段，但这种趋势是挡不住的。就像前一段我们谈社区团购也是一样，一方面是有些企业在做社区团购的过程中，采取挤压式的促销，有其不合理的地方；但是从另外一个角度来说，生产效率的提升肯定是显而易见的。所以技术的发展也必然会带来组织方式的变化，这个恐怕是不以人的意志为转移的。
远程办公只是作为数字化中很小的一个点，从腾讯内部来讲也是一样，在疫情之前腾讯就具备了一定的远程办公基础，疫情来了以后只是变得更加的普遍，变得更进一步。当然，远程办公也会对企业的一些配套设施，甚至包括办公空间的改造，都提出了新的要求。还有就是对技术的支持，比如安全保障方面，IT服务综合保障能力方面都提出了要求。
总体来讲，我觉得如果把远程办公作为一个场景来探讨组织运营、管理的进化，还有一定的距离。这是非常初级的一个实践，但是从另外一个角度来说，这些现象跟陈老师提出的协同共生的大趋势，又是相互印证的。
主持人：陈老师在之前的分享中也提到，组织进化的时候，通常会经历一个从无序到有序的过程。具体到远程办公场景来看，新的组织工具、组织形式，同样对员工、管理者都带来新的挑战和变化，比如说员工的时间管理，管理者的沟通协作方式等，都需要根据新的组织形式去调整。对企业来说，在远程办公这样一个场景下，该如何实现从无序到有序的进化？
陈春花：杨老师刚才的分享也给我很多的启发。远程办公可能是一个新的工作场景，我们之前已经习惯了在线下，按照组织的层级、分工、角色、岗位，然后有相应的流程，在一个相对熟悉的环境里办公。
现在因为各种原因，远程办公成为一个基本的工作形式，疫情倒逼我们必须是这样。所以，我们的工作场景更新为一种新的场景，不能再用原来的层级关系、分工角色、固定流程去做这个工作。
比如说他要开一个会议，就不会找一个领导批准，再通知大家过来，他可以直接在线上点一点，把所有人都点上来，直接开会。这带来三个很有意思的变化，也跟我们前面讲的新的组织形态有关系。
第一个变化是它的灵活性。很多部门的边界被打破，已经成为一个基本事实，这是一个很有意思的变化。
第二个变化是员工的自主性会更高。他会更主动地确定他要做哪件事情，不要做哪件事情，他可能不完全是根据你原定的逻辑去走。这是很大的变化。
第三个变化是时间变得很碎片，我们常常可能就会被不同的动作打断。原来在线下有形的场景中，当我们会发现一个人在忙的时候，尽可能不去打扰他。而现在，我们随时可能被拉入到各种场景中，这反而要求有更高层次的协同，对管理者，甚至对每个人的要求都会变得更高。
第二，管理者本身要能够理解新场景下的模式变得不太一样了。它不再是原来的垂直岗位，清晰的流程和命令链条，更强调你能够真正协同、赋能和支持。管理者要有在新的场景下工作的能力。
第三，针对远程办公出现的这种碎片化形式，要真正地让你的组织目标和时间效率去做一个组合。如果我们所有人都在线的话，其实也有一个跟线下场景差不多一样的部分，即有一些时间是要被固定、被管理。要有非常明确的场景时间的管理控制，才能保证整个组织的效率。
这些变化对管理者都提出了新的要求。从线下的固定组织形态转成线上柔性场景的动态，它的核心真的就是协同，而不再是简单的分工。
主持人：陈老师在分享中，也特别提到在类似远程办公的场景、组织方式变化后，对管理者提出了新的要求。这里面其实也涉及到数字化工具的协同问题，杨老师怎么看数字化工具使用，对企业管理流程、管理文化的影响？
杨健：在回答这个题之前，我想先回应下陈老师对远程办公的分析，我觉得她讲的非常有道理。比如说像拉群开会这样的事情，其实在我们没有远程办公的时候，也是非常普遍的事情，从好的方面来说，这种形式打破了部门界限、组织等级观念，便于大家随时线上进行交流。
但问题是当大家被拉入的会越来越多的时候，也经常会遇到自己的一个进程会被另外一个进程打断的情况。这就是刚才陈老师说的，在实现了工具、场景的突破之后，反而要求有更高层次的协同，来与这种新的工作场景、工作形式相适应。
回到主持人提到的数字工具，它对企业更好发挥自身的价值还是有非常大的影响。总体来说，有这么几个方面：
第一，刚才陈老师也有讲到，就是数字化工具对企业内部协作能力的提升，还是非常好处的。像企业微信、腾讯会议、还有腾讯文档，我们内部称为“一门三杰”的产品，已经成为很多企业、机构在线沟通和协同的得力助手。另外我们还有一个研发协作的云平台TAPD，它可以让研发人员能够比较便捷地一起在线写代码，这件事情对于提升企业的敏捷开发和迭代效率也是非常有帮助的。
除了提升企业内部的协作能力，数字化工具还可以促进企业和外部伙伴的协作以及对客户的协作服务能力。像企业微信针对跨企业协同需求，做了一系列解决方案，比如说怎么样在群组当中把上下游的企业拉进来，怎么样跟供应商、经销商等合作伙伴保持连接能力，都有非常便捷的方式。在对客户的协作方面也是一样，如何把原来公域流量的运营转向私域流量的运营，也可以通过企业微信来为客户提供各种工具。
从管理的角度来讲，数字化工具的穿透力，可以把传统上需要层层传导的需求、规范直接地送达到每一个人，通过工具的使用，可以使管理的效能有很大提高，同时也在一定程度上降低了管理和运营的成本。
总的来说，数字化工具的作用虽然不完全是正向的，也有不如人意的地方。就像人有的一些缺点它可能有，人没有的一些缺点它也可能也有，但数字化工具最大的好处就是它的透明性。其实管理者身上的缺点不会那么明显，也不会时时刻刻摆在那个地方由你来对他提出异议，甚至要求他改进。但数字化的透明力量会促使管理者发现不足、及时提升。
此外，数字化工具比较好的一点就是，因为它看起来是一个客体，大家对它的各种不满都可以放到台面上来讲，克服掉这些人情或者说等级方面的一些障碍，大家可以共同来改进这个工具，提高它的效能，把它的负外部性减到最低，我觉得这是特别好的一个事情。
主持人：杨老师谈到了数字化工具的使用，其实很多企业在寻求组织进化和文化提升的时候，也会引进一些新的组织理念、管理理念来推进变革，这时候工具和理念分别会发生什么样的作用，或者两个怎么样去更好的结合，我们也听听陈老师的看法。
陈春花：其实我们看到非常多的管理工具，特别是在数字化之下的这些工具，它本身就是管理理念的一种呈现方式。所以有人说软件即是思想，我同意这个观点。换个角度说，如果你没有这些新的组织管理理念，恐怕这个工具也就没有被发现出来的引发点。
所以两者之间实际上是相辅相成的。如果仅有理念，没有解决方案和工具，也不能被落实。你的工具、你的解决方案，其实也承载你对于新的组织管理理念实施和运用的一种支撑和帮助。所以，这两者其实是一致的。
杨老师刚才提到了企业微信，我们在研究当中有一个案例是企业微信通过腾讯的基础技术去助力传统产业的数字化转型。在它做传统产业数字化转型的过程当中，我们理解为什么组织现在有一个协同共生的形态。
我们现在还在持续往下做，其中蛮重要的就是通过这些数字化工具去赋能，去帮助这些传统企业做数字化转型。在帮助传统企业数字化转型赋能的过程中，数字化工具本身，其实就包含了新的组织理念。
比如说我们当时做这个研究的时候，发现企业微信在助力传统产业数字化转型的过程当中，它会构建一个协同共生的伙伴关系，通过数字工具帮助这些伙伴实现了至少四个方面的新的价值：
第二，降低内部的沟通成本，提高沟通效率。管理在很大程度上是一个信息传递和沟通的工作，这些数字化的工具，让内部的沟通成本、沟通效率变得非常直接。
如同杨老师说的，信息透明，得到这些数据更加便捷。更重要的是建立一个新的信任关系，通过数据和工具去建立的信任，比我们传统组织当中建立信任的成本要低很多，它的透明就已经帮助了大家。
第三，重构工作场景、业务场景，甚至给顾客服务的场景，建立一个完整的数字体系，并把它表现出来。
这就是主持人问我这个问题时候的感受。理念跟数字工具之间是一个相辅相成的关系，数字工具必须是一个理念的呈现，如果没有这样一种新的组织理念，我们可能就很难说这些工具能够被真正运用到组织系统当中。
主持人：陈老师在分享中，提到特别重要的一点，就是理念和工具的并重。但从实践中我们也能够看到，同样的数字化工具，包括一些管理理念，在不同的企业使用，会有不同的效果。在杨老师看来，使用数字化工具，对企业员工和管理者提出了哪些新要求？如何实现更好的效果？
杨健：我们前一段时间在公司内部也研究、探讨过这些问题，大家也有谈到，从员工角度来讲怎么样提高学习能力，怎么样提高自觉性，从管理者角度来讲怎么样加强目标管理。我觉得这些方面都不是最重要的，从我自己体验来讲，我觉得在这种数字化的进程当中，大家都要把整个运营过程当成是一个管理优化的过程来看待会比较好。
我举一个现在年轻人不太了解的案例。在上世纪60年代的时候，中国有一个很有名的《鞍钢宪法》，是鞍山钢铁公司总结出来的一套企业管理基本经验。当时叫“三参一改两加强”，或是“两参一改三结合”。他们认为在企业内部要进行管理，干部要参加劳动，工人要参加管理，大家一起来改革一些不合理的规章制度，工人干部和技术人员应该三结合，当时提出来这样的一个想法。
我想其实在今天整个企业数字化进程当中，组织结构的进化和管理的优化其实也同样需要这样的一个理念。实际上《鞍钢宪法》改革开放以后就不怎么提了，但在国外企业界影响还蛮大，包括像丰田这样的企业也借鉴了里面的一些做法。
回到今天的数字化浪潮背景下，在我们整个协同共生的过程当中，其实还是需要有这样的一种意识。因为从公司角度来看，我觉得自觉的进化当然是比那种无目的的自然选择的过程要强。其中非常关键的就是要提高大家的自觉性，就是说都能把自己当成管理者。同时从管理者来讲，也要赋予大家这样的权限，就是一起来优化我们整个组织运行的结构。有一点是非常明确的，就是蕴藏在大家每一个人身上的潜力是非常大的，关键是如何能激发出来。
主持人：杨老师特别强调了在组织进化过程中的这种自觉，但在现实中，其实个人的自觉有时候又是最难实现的。现在也有一些企业在尝试新的路径，就是把对人的依赖降到最低。比如像一些超市，从开始的选址、到货品的选择、柜台的摆放，都交给数据算法去决策。陈老师怎么看这样的一种组织形式？这会是未来的主流形态吗？
陈春花：这个应该从两个方面去看。一个方面随着各种智能化、数字化技术的深入，现在有的这些岗位，可能大部分要被机器替代。因为机器效率更高、品质更可靠，可能成本也会更低。我们基本上有一个判断，即标准化、可程序化、可量化的工作可能都要被机器替代，比如你刚才说的这些，比如说选址、货品摆放等。
但是另外一个方面，任何组织和任何社会的发展进步，不仅考虑效率的问题，还有一个很重要的问题就是人的意义。最终人在社会中有什么样的意义，一个企业中人的价值和意义到底是什么？这其实是更重要的一部分。如果我们单从效率的角度去讨论，可能真的就是机器效率会更好，但这不是唯一的部分，还有一个非常重要的部分就是人的作用。我想，这也是为什么腾讯在2019年升级使命愿景的过程中，要把“科技向善”作为下一阶段重要方向，其实就是回应对人的价值和意义的关注。
我从两个角度去讨论这个问题。其一，组织本身的目标是实现绩效，在一部分绩效中机器提供的效率会更高，所以我们会有一个很重要的视角就是一部分或者是大部分的现有工作可能会被机器拿掉。其二，我们在讨论整个组织的目标和绩效当中，还有一块就是怎么让人变得更有意义、更有价值，这是企业也要必须实现的部分。
所以，我一直强调今天的组织管理需要兼顾这两者。兼顾两者当中，我们就会涉及到人本身释放价值的问题。刚才杨老师说人的自觉性，也是其中一部分。
其一，现在的年轻人或者个体，随着技术本身的推进，创造价值的能力变得越来越强，不是变得越来越弱。当然这需要年轻人有非常强的学习能力去理解和推进自己的进步。
如果我们明确这些，刚才的问题就比较好解答。我们所看到的这些无人售货的店，甚至将来无人驾驶的汽车等，仅仅是从减少损耗、提高效率的视角去讨论。但是我们一定会有更多的机会让人变得更有意义、更有价值，这也是我特别期待的每个组织管理当中最重要的方向。
我始终坚持组织的目标实际上是兼顾两个部分，实现绩效的同时，要让人变得更有意义，这是一个根本的追求。
主持人：特别感谢陈老师对技术、组织和人的相互关系的解答。杨老师从技术发展的视角来看，你对未来组织形态进行预测，您觉得会发生哪些变化？
杨健：这个题目好难，我觉得应该陈老师回答。先说下我的感受，刚才陈老师也讲到，一方面可能维持我们现在这种企业的基本形态，但是它在内部会有很多迭代升级，这是一种方式；还有一种可能就是现代意义上的企业，可能都不一定存在，将来都变成那种分布式的、模块的、自由的组合，都有可能。在两者的范围当中存在过渡型的或者说是混合型的也有可能。
但总体来说，我觉得随着数字化进一步深入，恐怕会把我们过去的一些关系、一些隐形的关系变成相对显性的关系，然后各个不同的能力、各种不同的资源，能够类似于通过像搜索引擎这样的方式，大家之间就能够共享。
在组织运行的过程中，也可以通过一些类似于像神经网络这样的方式去尝试自学习，进而实现机器的自学习和人的主动性创造相结合。当然即便在这种透明度非常高的组织中，可能也会有一定的层级。我觉得从我自己感性的角度来看，类似于朝这个方向去发展。陈老师对这个问题的分析会更系统，更加科学，我们也听听陈老师的看法。
陈春花：就像杨老师说的，这是一个挺大的话题，也是一个正在不断进化的过程。我们刚才也反复讲到，我们很难对正在发生和将要发生的事情有一个足够的认识。所以，我试着畅想一下，这也是恰恰组织研究过程当中我觉得比较兴奋的地方——它一直有机会在变。
第一，人机协同。在未来的组织当中，人跟机器肯定要在一起工作，组织当中不再全部都是人，另外一种“人”出现，即机器人或人工智能。它是人机的在一起的部分。
第二，组织基本的状态应该更具有灵活性。德鲁克曾经说过一句话，我还挺接受的，也是我为什么要研究这个新的组织形式的原因。他说未来的组织有可能是有组织无结构的。
有人问我组织这个概念未来还存不存在，我可以比较明确地回答，组织存在的一个前提条件在于它是实现目标基本的支撑方法。也就是你想实现一个目标，你就得搞一个组织出来。除非你不实现目标了，可能组织就不在了，所以公司或者组织未来肯定是还在的，因为你一直都有目标。
但是德鲁克的这个观点，我觉得很有意思。我们会因为一个目标，把大家用一个快速的方法组合起来，而且技术也帮我们做得到这一点，这个目标实现了，可能它就拆掉了，然后它可能又去做一些组合。
第四，让人变得更有意义。组织一定会让人觉得更有意义，它更受吸引，我们更愿意加入，让我们感觉有意义、有灵魂、有温度，这可能是组织未来的基本状态。
所以它长什么样子，我觉得可能会各种各样，也就是我们所说的多样性并存。我自己的畅想大概是这四个状态，但也不完全涵盖。我估计未来你再问我，可能又有新的答案或者新的企业形式被探索出来。
主持人：陈老师提了特别重要的一点，就是我们对组织内涵的理解在变化，它的形态可能也在演变，但是组织本身会一直存在，就包括我们现在提的基于区块链的自主形式，它本身也是一种组织，它可能是未来的另外一种形态。那我们今天通过这样一个研讨对数字化时代的组织进化有了更多的认识。下面我们也想请两位嘉宾做一个总结性发言。
杨健：今天的对话真的非常受启发。对我来讲最大的启发就是说，平常我们身处组织过程当中，因为习以为常，有的时候会对自己所在的位置和将来要走的方向，会失去一种敏感性。实际上在这么一个变化的时代，时时刻刻要保持敏感性，不管你在企业里是普通员工，还是管理者，都不要安于在系统中做一颗螺丝钉，而是要把你跟周围之间的关系看得更清楚。
关于组织的进化这个事情，其实我觉得是一个很高端的理论体系，在我们探寻数字化演进的进程中，不管是数字原生企业还是说传统企业的数字化转型，如果能有一种成体系的自觉性，像共生、协同这种自觉来指导的话，肯定是可以大大的缩减这个过程当中造成的一些损失，降低它的成本。
一是整个组织的发展过程当中都对管理者提了要求。管理者是整个组织当中最重要的角色或者构成要素，管理者自己的进化、提升、开放程度，决定组织本身的进化、开放程度。我也反复强调一个观点：现在技术让组织进化和进步的条件已经越来越好，但关键可能还是我们的心性，我们自己能不能够转过来，愿意开放去合作。
二是我们要让组织本身具有的功能发挥到更有效的部分。每次教完组织行为学，我最后都用一句话结束我的课程：组织管理一个最大的特点就是让本不能胜任工作的人可以胜任，这是它最强的一个地方。
在组织构建和组织发展当中，能不能让普通人在组织系统当中创造出非凡的成就，这是组织特别有意义的一个地方。我也希望不管将来我们采用什么样的模式、方式、结构，最终还是让人真的释放价值。
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